No. |
重点項目 |
実例 |
1 |
事業の方向と短期営業戦略が一致していない。 |
- 事業の選択と集中により質の向上を目指しているのに、営業戦略は、従来の商品を幅広く売り、量の拡大に固執する。
- 顧客要求を完結するインテグレータを指向しているのに、自社の商品や技術にこだわり、それを中心に拡販しようとする。
- 特定ソリューションのプロバイダを事業の方向に定めたのに、何でも承るご用聞き営業を続けようとしている。
- アウトソーシング受託を含む総合サービス事業指向を強めることにしたのに、相変わらず、商品単位に新規顧客開拓を推進しようとする。
- 新規事業展開で構造改革を推進することにしたのに、既存顧客訪問営業から脱却しない。
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2 |
事業目標を実現する営業方策が曖昧である。 |
- 営業組織単位の受注/売上目標は定められているが、何をどこに売るかは計画されていない。
- 幅広く、深く、ニーズ指向で、積極開拓により云々と副詞表現が多く、具体的な活動計画に乏しい。
- だれが行動し、だれが責任を取るかが規定されていない。
- 「可及的速やかに」等とあるが、明確なマイルストーンは決められていない。
- 活動計画はあっても、それに必要な予算は計上されていない。
- 営業力強化、顧客の深耕等に向けた方策が並んでいるが、その価値目標が不明確で、勝手な解釈で動きやすいお題目に終わる。
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3 |
営業戦略の目指す方向が曖昧である。 |
- 戦略基本方針が抽象的な言葉で書かれている。
- 全体として、どの方向を目指すのか示されていない。
- 中/長期営業戦略に占める今期の位置づけが示されていない。
- 全体方針と個々の営業戦略が整合していない。
- 数値目標だけが強調して示される。
- 開拓すべき市場や対象顧客が具体的に示されない。
- 対象市場が示されていても、その目的や価値目標は示されていない。
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4 |
営業の組織目標や要員のあるべき姿が不明である。 |
- 戦略が変わっても、組織編成や組織目標は変化しない。
- 組織は人事上のバランスを配慮して決められる。
- 組織ごとの目標などが明示されない。
- 営業戦略が営業の組織目標にブレークダウンされていない。
- 組織目標は戦略方針と関係なく、組織長が決める。
- 組織目標と関係なく、従来の延長や個別対応の目標を押し付けられる。
- 組織や要員の将来像は抽象的にしか語られない。
- 理想とされる将来像に近い上司や先輩は見当たらない。
- 求められる将来像と関係ない営業教育を課せられる。
- 戦略への貢献より、受注の多寡で評価される。
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